Finalités et performances de l'entreprise
L'entreprise combine des ressources pour atteindre une ou plusieurs finalités — économique, sociale, sociétale. Sa pérennité dépend de sa capacité à satisfaire ses parties prenantes et à être performante. La performance, qui associe efficacité et efficience, s'évalue aujourd'hui de manière globale via des outils comme le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton.
Introduction
En 2024, L'Oréal réalise 43,5 milliards € de chiffre d'affaires et verse 6,6 milliards € de dividendes à ses actionnaires. La même année, le groupe investit 1,3 milliard € en recherche et développement, forme 100 % de ses fournisseurs à la lutte contre les atteintes aux droits humains, et vise la neutralité carbone pour ses sites industriels. Profit, innovation, salariés, environnement : une même entreprise, plusieurs finalités.
Cet exemple incarne une réalité incontournable : une entreprise ne peut plus se contenter de faire du profit. Elle doit définir clairement ce qu'elle veut atteindre (ses finalités), organiser ses relations avec ceux qui l'entourent (ses parties prenantes) et mesurer si ses résultats sont à la hauteur (sa performance).
Objectifs du chapitre
- Identifier les finalités économique, sociale et sociétale de l'entreprise
- Comprendre la notion de RSE et ses trois piliers
- Caractériser les parties prenantes et leurs attentes
- Distinguer efficacité et efficience dans la notion de performance
- Construire et interpréter un tableau de bord, notamment prospectif (Kaplan et Norton)
1. Les finalités et les objectifs de l'entreprise
1.1 La finalité, raison d'être de l'entreprise
La est le cap. Elle ne se confond pas avec l'objectif, qui est le moyen d'y parvenir.
Une entreprise peut avoir une ou plusieurs finalités :
| Finalité | Ce qu'elle vise | Exemple |
|---|---|---|
| Économique | Satisfaire les clients et créer de la valeur financière (profit) | Carrefour : servir 10 millions de clients par jour et générer 1,7 Md€ de résultat net (2024) |
| Sociale | Prendre en compte les attentes des salariés | Michelin : accord 2023 garantissant un « salaire décent » à tous ses 132 000 collaborateurs |
| Sociétale | Contribuer au bien-être de la société | Danone, pionnier du statut d'entreprise à mission (2020) : nutrition, santé, planète |
1.2 Des finalités aux objectifs
L' traduit la finalité en action. Un bon objectif répond à la méthode SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini.
Finalité (économique) : « Rendre durablement le plaisir et les bienfaits du sport accessibles au plus grand nombre. » Objectif SMART dérivé : « Atteindre 60 % de produits écoconçus dans les collections d'ici 2026. » On voit bien le lien : la finalité est durable et générale, l'objectif est précis, chiffré, borné dans le temps.
1.3 La Responsabilité Sociale (ou Sociétale) des Entreprises (RSE)
La Commission européenne définit la
┌─────────────────────────────┐
│ RSE │
│ (Développement durable) │
└──────────────┬────────────────┘
│
┌───────────────────────┼───────────────────────┐
│ │ │
┌────▼─────┐ ┌─────▼──────┐ ┌──────▼──────┐
│ÉCONOMIQUE│ │ SOCIAL │ │ENVIRONNEMENT│
├──────────┤ ├────────────┤ ├─────────────┤
│Qualité │ │Droits des │ │Recyclage │
│Fournisseurs│ │salariés │ │déchets │
│locaux │ │Formation │ │Baisse GES │
│Fidélisation│ │Egalité F/H │ │Biodiversité │
└──────────┘ └────────────┘ └─────────────┘
La loi PACTE a introduit la raison d'être dans le Code civil (art. 1835) et créé le statut d'entreprise à mission. Aujourd'hui, plus de 1 700 entreprises françaises ont adopté ce statut : Danone, Camif, MAIF, Yves Rocher. Elles inscrivent dans leurs statuts des objectifs sociaux et environnementaux, vérifiés par un organisme tiers indépendant.
Ne confondez jamais finalité et objectif. La finalité est durable, qualitative, parfois floue (« rendre le sport accessible »). L'objectif est précis, quantifié, daté (« vendre 2 millions de vélos en 2025 »). Dans un cas d'examen, commencez toujours par identifier la finalité, puis déclinez-la en objectifs.
2. Les parties prenantes de l'entreprise
2.1 La notion de partie prenante
On distingue deux niveaux de parties prenantes :
| Catégorie | Caractéristique | Exemples |
|---|---|---|
| Primaires | Lien productif ou financier direct ; peuvent menacer la survie de l'entreprise | Actionnaires, salariés, clients, fournisseurs |
| Secondaires | Influencent ou sont influencés sans être essentiels à la survie | Médias, ONG, pouvoirs publics, concurrents, riverains |
2.2 Les attentes des principales parties prenantes
| Partie prenante | Attentes principales |
|---|---|
| Dirigeant / entrepreneur | Développement de l'entreprise, maximisation de ses intérêts, pouvoir |
| Salarié | Rémunération juste, bonnes conditions de travail, sens et perspectives |
| Actionnaire | Rentabilité de son investissement (dividendes, plus-value), transparence |
| Syndicat | Défense des droits, maintien de bonnes conditions de travail, dialogue social |
| Client | Qualité, prix juste, délai, sécurité, expérience |
| Fournisseur | Débouchés, relation durable, paiement dans les délais légaux (60 jours max.) |
| État | Respect des lois, contribution fiscale, emploi, impact environnemental |
En 2023-2024, TotalEnergies doit arbitrer entre :
- ses actionnaires, qui attendent un dividende record (7,7 Md$ redistribués en 2024)
- ses salariés, qui réclament une revalorisation face à l'inflation
- les ONG environnementales (Greenpeace, Reclaim Finance), qui s'opposent au projet EACOP en Ouganda
- l'État français, qui exige une contribution exceptionnelle sur les superprofits
Cet arbitrage constant est au cœur du métier de dirigeant. Pour le gérer, l'entreprise doit cartographier ses parties prenantes (pouvoir × intérêt) et instaurer un dialogue structuré.
2.3 La cartographie des parties prenantes
POUVOIR ÉLEVÉ
▲
│
GARDER SATISFAIT │ GÉRER ACTIVEMENT
(ex. régulateur) │ (ex. actionnaires)
│
─────────────────────┼─────────────────────►
│ INTÉRÊT
SURVEILLER │ INFORMER ÉLEVÉ
(ex. riverains) │ (ex. clients)
│
▼
POUVOIR FAIBLE
3. La performance de l'entreprise
3.1 Efficacité, efficience, performance
L' et l' sont les deux composantes de la performance.
EFFICACITÉ EFFICIENCE
(atteindre le but) (économiser les moyens)
"J'ai vendu 1 000 vélos" "J'ai vendu 1 000 vélos
→ objectif atteint en utilisant 20 % de marketing en moins"
→ même résultat, coût réduit
PERFORMANCE = EFFICACITÉ + EFFICIENCE
Moyen mnémotechnique : Efficace = résultat. Efficient = résultat ÷ ressources. Une entreprise peut être efficace sans être efficiente (elle atteint son but, mais en gaspillant). L'inverse n'existe pas vraiment : sans résultat, il n'y a pas de performance.
3.2 La performance globale
Longtemps, la performance a été uniquement financière (résultat net, rentabilité). Aujourd'hui, les entreprises visent la .
| Dimension | Indicateurs typiques |
|---|---|
| Économique | Chiffre d'affaires, résultat net, marge, part de marché, dividendes |
| Commerciale | Notoriété, taux de fidélisation, NPS (Net Promoter Score), panier moyen |
| Sociale | Taux d'absentéisme, turnover, accidents du travail, index égalité F/H |
| Environnementale | Emissions de CO₂, % de recyclage, consommation d'eau, part EnR |
3.3 Le tableau de bord
La mesure de la performance repose sur un outil synthétique : le .
Les premiers tableaux de bord naissent aux États-Unis dans les années 1920, sous l'influence d'Alfred Sloan (General Motors) : des tableaux financiers orientés contrôle à court terme.
┌──────────────────────────┐
│ RÉSULTATS FINANCIERS │
│ (que veulent les │
│ actionnaires ?) │
└────────────┬─────────────┘
│
┌────────────────────┼────────────────────┐
│ │
┌─────────▼───────┐ ┌──────────▼────────┐
│ CLIENTS │◄────VISION─────────►│ PROCESSUS INTERNES│
│(que perçoivent- │ & │ (où devons-nous │
│ ils ?) │ STRATÉGIE │ exceller ?) │
└─────────┬───────┘ └──────────┬────────┘
│ │
└────────────────────┬────────────────────┘
│
┌────────────▼─────────────┐
│APPRENTISSAGE ORGANISATION.│
│ (comment innover et se │
│ développer ?) │
└──────────────────────────┘
- Financier : +8 % de CA, marge brute 45 %
- Client : NPS 72/100, taux de conversion mobile 4,2 %, 38 M membres Sephora Beauty Insider
- Processus internes : temps de livraison e-commerce < 48 h, taux de rupture stock < 2 %
- Apprentissage : heures de formation/salarié, nombre de Beauty Advisors certifiés, % de promotions internes
Le TBP permet à la direction de voir en un coup d'œil si l'entreprise progresse simultanément sur les 4 fronts — pas seulement sur le cash.
Question classique d'examen : « Proposez 3 indicateurs adaptés à l'entreprise X. » Répondez toujours en prenant au moins une dimension non financière (sociale ou environnementale), sinon vous restez dans la performance purement financière des années 1920.
Points clés à retenir
Fiche de révision express
1. Finalité vs objectif
- Finalité = raison d'être, à long terme (économique, sociale, sociétale)
- Objectif = but concret, mesurable, daté, SMART
- Peter Drucker : « La finalité, c'est créer une clientèle »
2. RSE (Commission européenne)
- Intégration volontaire des enjeux sociaux, environnementaux, économiques
- 3 piliers : économique / social / environnemental
- Loi PACTE 2019 → entreprise à mission
3. Parties prenantes (Freeman, 1984)
- Primaires (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs) vs secondaires
- Cartographie pouvoir × intérêt (Mendelow)
4. Performance
- Performance = Efficacité (résultat) + Efficience (économie de moyens)
- Performance globale = économique + sociale + sociétale
5. Tableau de bord
- Années 1920 : Alfred Sloan (General Motors) — financier
- Années 1990 : Kaplan & Norton — Tableau de Bord Prospectif, 4 axes équilibrés : Financier / Clients / Processus internes / Apprentissage organisationnel
Pour aller plus loin
- Rapport : Commission européenne, Directive CSRD sur le reporting de durabilité (2024) — impose un reporting extra-financier pour 50 000 entreprises européennes
- Ouvrage : P. Drucker, The Practice of Management (1954, rééd. française chez Pearson)
- Vidéo : TEDx Edward Freeman, Why stakeholder thinking is the future of business
- Chiffres : Communauté des Entreprises à Mission — barème annuel du statut de mission en France
- Chapitres liés :
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