Introduction

En 2024, Alan (assurance santé) a réalisé un diagnostic stratégique complet avant sa levée de fonds de 173 M€ auprès de Belfius et Temasek. Résultat : un repositionnement vers le B2B santé-entreprise et l'abandon partiel du B2C. À l'inverse, Casino, en redressement judiciaire la même année, n'a pas su anticiper la montée en puissance de Lidl, Action et Aldi — faute de diagnostic d'environnement assez fin. Et Doctolib, valorisée 5,8 Md€ fin 2024, attribue son succès à une lecture précise des 5 forces de Porter sur le marché de la santé numérique européenne.

Trois entreprises, trois trajectoires — trois qualités de diagnostic.

1. La démarche stratégique

1.1 Définir la stratégie

La stratégie consiste, pour une entreprise, à déterminer ses buts et objectifs à long terme et à se donner les moyens de les atteindre, compte tenu de ses ressources. Elle engage l'entreprise sur plusieurs années, mobilise des moyens importants et est difficilement réversible.

1.2 Le modèle LCAG

Dans les années 1960, quatre professeurs de Harvard Business School — Learned, Christensen, Andrews, Guth — proposent une démarche structurée en quatre étapes.

  ┌─────────────────┐   ┌─────────────────┐   ┌─────────────────┐   ┌─────────────────┐
  │  1. DIAGNOSTIC  │──▶│   2. PROPOSER   │──▶│   3. PLANIFIER  │──▶│   4. CONTRÔLER  │
  ├─────────────────┤   ├─────────────────┤   ├─────────────────┤   ├─────────────────┤
  │ Externe (PESTEL │   │ Options         │   │ Plan pluriannuel│   │ Tableaux de bord│
  │ 5 forces Porter)│   │ stratégiques    │   │ Objectifs       │   │ Indicateurs     │
  │ Interne (chaîne │   │ Sélection       │   │ Moyens alloués  │   │ Ajustements     │
  │ de valeur, R&C) │   │                 │   │                 │   │                 │
  │ = SWOT / FFOM   │   │                 │   │                 │   │                 │
  └─────────────────┘   └─────────────────┘   └─────────────────┘   └─────────────────┘

Ce diagnostic aboutit au fameux SWOT.

                │   Aspect POSITIF   │   Aspect NÉGATIF   │
  ──────────────┼────────────────────┼────────────────────┤
   ORIGINE      │      FORCES        │    FAIBLESSES      │
   INTERNE      │    (Strengths)     │    (Weaknesses)    │
  (entreprise)  │  Ex. marque forte  │  Ex. dette élevée  │
  ──────────────┼────────────────────┼────────────────────┤
   ORIGINE      │   OPPORTUNITÉS     │      MENACES       │
   EXTERNE      │  (Opportunities)   │     (Threats)      │
 (environnement)│  Ex. marché neuf   │  Ex. nouvelle loi  │

1.3 La stratégie émergente de Mintzberg

2. Le diagnostic externe

2.1 L'environnement global : PESTEL

            ┌──────────────────────────────────┐
            │         L'ENTREPRISE             │
            └─────────────────┬────────────────┘
                              │
    ┌──────────┬──────────┬───┴──────┬──────────┬──────────┐
    │    P     │    E     │    S     │    T     │    E     │
    │Politique │Économique│Socio-    │Technolo- │Écologique│
    │          │          │culturel  │gique     │          │
    ├──────────┼──────────┼──────────┼──────────┼──────────┤
    │Stabilité │Inflation │Démogra-  │R&D       │Climat    │
    │politique │Taux int. │phie      │Innovation│Ressources│
    │Fiscalité │Chômage   │Modes de  │IA        │Pollution │
    │          │PIB       │vie       │          │          │
    └──────────┴──────────┴──────────┴──────────┴──────────┘
                              +
                          ┌──────────┐
                          │    L     │
                          │  Légal   │
                          │ Droit du │
                          │ travail, │
                          │ normes   │
                          └──────────┘

• P — Politique : stabilité gouvernementale, politique fiscale (CIR, CICE), relations internationales.
• E — Économique : inflation (4,9 % en 2023, 2,3 % en 2024 en France), taux d'intérêt, pouvoir d'achat.
• S — Socioculturel : vieillissement (28 % des Français > 60 ans en 2030), montée du télétravail, quête de sens.
• T — Technologique : IA générative, 5G, Cloud, biotechs.
• E — Écologique : loi Climat et Résilience 2021, CSRD (reporting durable 2024), bascule vers l'électrique.
• L — Légal : RGPD, DMA/DSA, droit du travail, normes sectorielles.

2.2 Les 5 forces concurrentielles de Porter

                   ┌──────────────────────┐
                   │ Menace nouveaux      │
                   │ entrants             │
                   └──────────┬───────────┘
                              │
  ┌──────────────┐     ┌──────▼──────┐     ┌──────────────┐
  │ Pouvoir      │────▶│  RIVALITÉ   │◀────│ Pouvoir      │
  │ FOURNISSEURS │     │ concurrent. │     │ CLIENTS      │
  │              │     │ du secteur  │     │              │
  └──────────────┘     └──────┬──────┘     └──────────────┘
                              ▲
                   ┌──────────┴───────────┐
                   │ Produits             │
                   │ de substitution      │
                   └──────────────────────┘

Publiées en 1979 dans How Competitive Forces Shape Strategy, les 5 forces de Porter permettent d'évaluer l'attractivité d'un marché :

1. Intensité concurrentielle (concurrence directe) : nombre, taille, stratégies des concurrents.
2. Menace de nouveaux entrants : dépend des barrières à l'entrée.
3. Menace des produits de substitution : concurrence indirecte (le train face à l'avion, le streaming face aux DVD).
4. Pouvoir de négociation des fournisseurs : fort si peu nombreux et incontournables (ex. TSMC en semi-conducteurs).
5. Pouvoir de négociation des clients : fort si concentrés (ex. la grande distribution face aux PME agroalimentaires).

2.3 Les facteurs clés de succès (FCS)

Un FCS est un élément que l'entreprise doit maîtriser pour réussir sur un marché. Exemples : rapidité de livraison (e-commerce), prix (hard-discount), image (luxe), innovation (high-tech).

3. Le diagnostic interne

3.1 L'analyse des ressources (Penrose)

Edith Penrose (1959) définit la firme comme un ensemble de ressources. On distingue :

3.2 L'analyse des compétences (Hamel & Prahalad)

3.3 La chaîne de valeur de Porter

Déjà abordée dans Les choix de production, elle décompose l'entreprise en activités principales et de soutien, pour identifier celles qui créent de la valeur et celles qui génèrent des coûts superflus.

Points clés à retenir

Pour aller plus loin

• Livre : Michael Porter, Competitive Strategy (1980)
• Article : Hamel & Prahalad, The Core Competence of the Corporation, HBR 1990
• Vidéo : Frédéric Fréry, Qu'est-ce que la stratégie ?
• Chapitres liés :
  • → Le processus de décision et les choix stratégiques
  • → L'organisation des ressources dans l'entreprise
  • → Les choix de production